精益6西格玛的实施非常注重流程本身。毕竟，如果你继续用你习惯的方式做事，你不会得到任何不同的结果。目前大多数公司都是围绕所谓的职能观点来组织的:部门和个人的职责是由具体的职能(账户、客服和制造产品X)来界定的，但这种规定非常狭隘。
无数实例表明，一个职能企业可能会以较高的管理费用、较大的投资、较长的流程周期和较低的客户满意度为代价来优化某个部门的支出。因此，需要信息的客户发现没有人负责一个让客户满意的流程也就不足为奇了。这取决于个人的主动性，以及他是否在积极做正确的事情。即使他没有得到过程的支持，他也可能不会因此得到赞赏和奖励。产品设计可能会停滞不前，因为没有人确定最终会由哪个部门来决定，无论是工程部、市场部、制造部甚至财务部！此外，这些功能性企业的重要投资不包括在开发过程中。
精益6西格玛采用业务由流程组成的观点。这个过程从客户需求开始，到你的产品满足他们或你的服务让他们受益结束。每个主要过程被称为价值流(将客户机会转化为可交付成果的一系列活动)。因此，你应该知道每个工作在价值流过程中的位置。你需要从前面的步骤中得到什么才能做好？在接下来的步骤中应该交付什么来满足客户的要求？只有了解这些方面，工作才能推进。
这种价值流观对企业如何运作和团队如何看待自己的工作有着深远的影响。例如，许多精益 6西格玛项目非常注重通过消除时间陷阱来加快流程。为了实现这个目标，这些项目超越了每个过程步骤的功能边界。事实上，冠军和黑带经常绘制流程图，解释接口问题，并提出跨现有部门边界的跨职能解决方案。如果在不同部门工作的员工没有为这个计划做好准备，或者没有接受过精益 6西格玛培训，很有可能会遇到意想不到的阻力。
没有必要“重新设计”公司来反映流程结构。精益 6西格玛通过绘制价值流来促进项目选择，有效地创建了流程思维。一个以流程模式运作的企业，改变了原有的功能型企业模式，从而获得了更高的质量和更快的速度。
该流程有助于改进规划阶段做出的决策，这些决策将影响精益 6西格玛行动的选择和实施，例如:
①根据客户需求、战略方向、财务要求和公司流程绩效选择项目；
②优先考虑和分配资源，以更快地产生结果；
③个人技能和团队效能的发展；
④融入企业文化的奖励、认可和沟通体系(包括企业其他部分)产生了虚拟的权力循环；
⑤个人项目财务成果的评价过程会产生责任，减少支出；
⑥一个关键的、多媒体的沟通规划过程。这个过程涉及到所有的领导，从上到下渗透到整个企业。
