基于质量价值流的精益六西格玛项目流程分析方法

鉴于质量价值流的概念逐渐被认可，本文通过进一步分析，拓展和完善了现有的质量价值流概念内涵，在此基础上构建了质量价值流模型框架，设计了基于矩阵流程图和价值流图的质量价值流综合分析方法，最后通过具体实例验证了所提出的质量价值流模型框架和综合分析方法的可行性和有效性。

1、质量价值流的内涵和模型

西方学者从顾客感知价值、使用价值、关系价值、交付价值等不同角度对顾客价值理论进行了解读[4][5]等。核心思想是组织应该真正从客户的角度来看待产品和服务的价值。质量是一组内在特征满足要求的程度。其中，顾客是满足要求的对象，而这一套内在特征也可以看作是组织的质量目标。因此，为了实现顾客的感知价值，设定了组织质量目标，它是根据顾客的感知价值要求，在技术和成本的约束下产生的。

假设顾客感知价值是向量{vK}-1 (k = 1，2，...，n)，它必须对应于有组织的质量目标向量{UI}-1 (I = 1，2，...，m)。从前面的分析可以看出，它们之间存在以下转换关系:

{V1 V2 … Vk … Vn}T{U1 U2 … Ui … Um}T 

其中，N可能不等于M，因为客户的感知价值要求和组织质量目标不是一一对应的，而且这种转换关系是不确定的，会受到客户具体的价值要求、组织技术能力、组织规模、成本水平和结构等因素的影响，会根据这些具体的因素来确定。

1.1概念内涵从对质量内涵的新理解出发，结合迈克尔·波特提出的价值链概念，根据其对最终产品或服务质量的贡献，业务流程中的运营或活动可以分为三种不同的质量角色:

(1)直接价值活动是指直接创造内在特征的操作或活动，记录为Pij。以生产组织为例，直接价值活动包括理解和满足客户需求、采购、过程和资源准备、产品生产、客户售后服务等活动，这些活动实际上是对组织在项目过程中的质量目标负有直接责任的活动。

(2)间接价值活动是指间接创造内在特征的操作或活动，称为奇技。以生产组织为例，间接价值活动包括客户关系管理、信息和知识管理、新产品研发、项目管理、市场营销等活动，这些活动实际上是在项目过程中对组织的质量目标承担间接责任的活动。

(3)辅助价值活动是指有助于创造内在特征的操作或活动，记录为Aij。以制造组织为例，辅助价值活动包括财务统计服务、法律服务、人力资源服务、资源配置、计量检验、设备管理等活动。尽管它们不能直接增加价值或为客户创造价值，但它们在确保和支持价值创造过程的实施方面发挥了作用。

根据以上分析，我们可以得出以下结论:

①顾客的价值体现在质量上，质量目标由顾客的感知价值要求转化而来，所以质量可以通过价值来体现。

(2)有一系列按部就班创建的过程，即质量目标或质量价值观。质量价值实现的过程可以定义为质量价值流，质量价值流是一系列相互联系的活动，存在和实现质量价值的原因是明显的。

③组织内部既定部门和流程划分形成的质量价值流过程，将质量价值分解到各个部门和岗位。根据各部门、各岗位实现质量价值的任务和职责，上述基本质量可以分为三个角色。

1.2质量价值流模型框架

以上三个基本质量角色可以定义直接价值活动Pij、间接价值活动Qij和辅助价值活动Aij的组合，创建既定的组织质量目标Ui，它们之间构成一定的功能关系:

Ui=Ui(Pij、Qij、Aij) (1)

将公式(1)引入顾客价值与质量目标的转换关系，结果是:

{Vk}{Ui}={Ui(Pij，Qij，Aij)}(2)

(2)公式被称为质量价值流的基本模型。

通过对质量价值流基本模型的研究和混淆，主要集中在两个问题上:一是顾客价值与组织质量目标的转换；二是组织内部质量目标的分解，责任和权限，以及质量问题的沟通和协作关系。函数可以通过拓展QFD等理论方法很好地解决第一个问题，而第二个问题还处于研究探索阶段。

通过分析，我们得到了质量价值分解的基本原则:每一个具体的生产作业或经营活动都要尽可能清晰，尽可能具有单一的质量角色；直接价值活动应尽量不承担信息知识管理或测量、检查和确认等其他质量角色，活动或操作应灵活或通用。图1是质量价值流的基本模型框架:

2、质量价值流分析方法

2.1矩阵流程图分析方法SIPOC图高端流程分析方法侧重于流程p与外部供应商s、输入I、输出o、客户c之间的关系和接口，而流程图有助于更准确地描述流程内部活动之间的逻辑关系，具体分析步骤如下:

第一步:确定待分析过程的起点和终点，详细观察整个过程；

Step2识别流程中的主要活动、判断、决策点等步骤，以及各步骤之间的流向和关系；

第三步:详细画出以上步骤，按照利益相关者的职能进行划分，形成矩阵流程图草图；

4.Step4项目组成员就矩阵流程图的草图进行沟通并达成一致，进行修改完善并形成正式文件；

Step5分析过程中产生输出缺陷或问题的关键步骤，初步分析过程中的非增值步骤和瓶颈，简要分析过程中是否存在遗漏、冗余或错误的步骤，为下一步测量对象的确定奠定基础。

2.2价值流图分析方法价值流图分析方法使用一组特定的符号来表示外观图中的物流和信息流，然后对关键部分进行优化，以拉动和平滑流程为改进目标，绘制出价值流的“未来状态”。价值流程图分析的具体步骤如下:

1选择产品系列。通常，根据帕累托原理，选择影响较大的产品系列作为价值流的分析对象。

绘制当前流程图。

①明确客户需求、类型、交付频率和要求等。

(2)画出组织内部的基本生产流程，把可以连续进行的流程列在一个方框里，不能用三角库存符号连续分隔；

③收集并记录每个生产过程的数据，包括生产节拍、切换时间、有效工作时间、设备利用率等数据；

④收集并记录库存状态，并记录在库存符号下；

⑤了解供应商的供货情况，分析原材料的采购和发货情况；

⑥了解并记录客户订单、生产计划、原材料订单流程的信息传递路径和信息，绘制信息流；

⑦绘制生产时间线，根据客户需求节奏将库存数量转化为时间，与生产过程时间数据一起绘制在时间线上，计算生产时间占整个生产周期时间的百分比。

第三步分析价值流现状图，找出浪费原因，提出改进措施。

绘制未来价值流图。根据“按客户节奏生产、尽可能连续流动、看板拉动管理、均衡生产”等精益价值流原理，分析当前价值流图，绘制未来价值流图。

制定并实施改进计划。将未来的价值流划分为几个具体的价值流周期，制定实施计划并实施改进，评估计划实施的效果。

2.3基于矩阵流程图和价值流程图的质量价值流综合分析方法。矩阵流程图更注重从缺陷或问题的角度对流程本身进行详细的描述和分析，而价值流程图更注重整个流程中冗余、浪费等非增值的步骤或活动，二者相辅相成。结合这两种方法构成了精益六西格玛改进项目过程质量价值流分析的方法框架，具体实施步骤如下:

第一步:运用矩阵流程图分析方法，对现有项目流程内部进行详细分析，明确流程主要步骤或活动之间的逻辑关系，初步确定流程中出现输出缺陷或问题的重点关注领域；

第二步:运用价值流程图分析法，从客户需求、生产节拍、操作流程、物料信息等方面分析整个流程的运行状况，计算确定流程中非增值的步骤或活动，分析流程中可能出现的瓶颈、缺失、冗余或错误步骤；

Step3基于以上分析，绘制各步骤或环节的质量价值流程分析图，确定其质量角色，准确定位对应的职能部门或涉众；

第四步按照以上步骤进行分析排序，得到全流程质量价值流分析的汇总，必要时合并相邻的质量目标相同、质量角色相同的步骤或环节；

第五步根据全过程质量价值流汇总表，结合价值流图的分析结果，分析确定全过程的浪费和变动环节，提出改进建议并实施。

3、应用示例

一个设备维修基地存在维修范围过大、维修周期过长、管理功能不足等缺陷。在此背景下，维修基地将精益、价值流和六西格玛质量引入设备维修过程，降低设备维修成本，缩短维修周期，提高维修质量。下表是基于详细流程分析和价值流分析结果的质量价值流分析的总结。

根据上述价值流图分析结果和质量价值流分析汇总表，我们可以定位零部件维修过程中的浪费和变异环节，定义关键过程输出变量和测量对象。根据上面提到的质量值分解原理，从表中可以看出，U22、U23、U36、U41、U43、U44、U45、U46等环节同时承担多个质量角色，所以在下一步制定过程改进计划时要尽可能分解；同时，可以合并具有相同质量目标和相同质量角色的相邻步骤或链接，如U11、U12、U31和U32，从而简化维护过程。