精益6西格玛为CEO创造和保持显著的竞争优势提供了途径。实践经验表明，同时使用精益和6西格玛的公司，甚至可以减少80%的提前期、20%的间接制造成本和质量成本，并将准时汇率提高到99%以上。在产品开发过程中应用精益可以减少50%的营销时间，降低5%-10%的材料成本。为了将CEO的战略从观察转变为项目执行，创造能够扩大战略选择范围的业务生产力，就需要开发出一个优越持久的转换工具，从而产生竞争优势。
因此，第一个问题是“我们应该如何将精益和6西格玛整合到创造股东价值的有效战略中？因为很多公司做了很多工作。路标很清楚。精益6西格玛的实施包括大约三个主要阶段，以下是概述:
1.开始
①得到CEO的支持，制定2-5年的财务和业绩目标，得到盈亏经理的支持；
②制定长期规划，建设基础设施；
③第一，培养精益6西格玛最高层的内部领导。
2.选择项目和资源
①选择潜在的未来领导者作为冠军和黑带；
②树立以净现值(NPV)作为冠军项目选择标准的理念；
③为黑带提供团队领导和精益6西格玛工具的培训。
3.执行、可持续性和发展
①为初创项目提供专家培训；
②使用DMAIC过程跟踪项目直到最终结果；
③使精益6西格玛成为公司所有业务不可分割的一部分，提升精益6西格玛的能力，使其成为公司的长期重点。
该流程基于6西格玛，结合了精益(基于价值的项目选择、周期时间效率)的概念，并建立了长期路线图。这种方法克服了犹豫，并在组织内创造了主动性。然而，最重要的因素超出了这两种方法的控制范围:高级管理层的支持和参与。幸运的是，由于精益6西格玛工具解释了潜在项目如何产生股东价值，因此高级管理人员参与实施相对容易。
为什么需要高级管理层支持？精益6西格玛有可能在不到一年的时间内迅速提升公司的内在价值，但这必须基于精益6西格玛确定的成功标准:
（1）首席执行官和高级管理人员的参与；
（2）1%-3%的专职人员致力于改进项目；
（3）根据计划对项目进行分级、批准和跟踪的框架；
（4）关注精益6西格玛投资回报。
失败的原因恰恰相反:
①CEO和高层管理人员不参与；
②所需人力为兼职或明显低于专职人员的1%；
③黑带松弛，未对项目进行培训或评分；
④管理没有框架，没有对照计划跟踪项目；
⑤过于关注过程的成本，而不是回报或ROICO。
